希爾曼大廳，歐式簡約 風格，以褐黑灰白為主色，角落細節可見金黃顯貴的花邊小裝飾，永久的白色與其他多彩產品的搭配展示，沉穩不失幽默，經典不失時尚，個性凸顯卻收放自如，謙 遜得來不卑不亢......僅僅是一個展廳，卻一覽無遺希爾曼的品牌內涵，這一切在見到其品牌創始人蘇映輝董事長那一刻便不言而喻了??謙和、大度、遠 見，人總說一個企業、一個品牌是其創始人或管理者的孩子，蘇映輝董事長的希爾曼，完全就是他人格的復制。采訪中，蘇映輝董事長的言行舉止，都讓我們深刻感 受到，希爾曼的發展與其處世之道密不可分，立足本真，審時度勢，該出手時全力以赴，該量力時亦不強出頭。

　　希爾曼董事長蘇映輝先生

　　希爾曼發展至今已走過十四個年頭，從OEM起家，到建立自主品牌，再到現在產銷分離的企業發展規模，一步一個腳印，見證著希爾曼的不斷強大，然 而這一切都被蘇映輝董事長歸于“人”，在采訪的開場，蘇映輝董事長便向我們闡述了他“人才不設限”的企業經營理念。

　　希爾曼衛浴營銷中心

　　“我認為從經營理念上講，一個企業最重要的是人，而不是產品。產品只是企業培養優秀團隊創造的結果， 而激烈的市場競爭，再好的產品都會有被突破超越的一天，人是企業之本，只有不斷提升整個團隊的水平，才能不斷地創新，不斷開發進取，人無我有，人有我優， 人優我已轉。”

　　基于蘇映輝董事長的經營理念，所謂“天時、地利、人和”，“人和”應是為先，我們知道在團隊協作日漸重要的今天，人心所向，是企業發展的基礎和必然，然而，人本是個體，自然各有所慮，如何聚攏人心，人心又該所向何處呢?

　　“讓每個人員都成為企業的老板， 就是說應該進行企業體制的改革，逐漸從個人獨資走向股份制，讓員工成為自己的老板，當我個人的股份越來越少時，說明我的團隊在壯大，我的企業自然也越做越 大了。”蘇映輝董事長說了一句大實話，企業文化其實只是捕風捉影，如何將如此抽象的東西落到實處，并讓每個人心服口服去做?是的，只有當我們成為自己的主 人，國歌有道“起來，不愿做奴隸的人們”，所以中國人奮起力爭，新中國成立了，受到世界尊敬并不斷強大，這大概是值得企業發展借鑒最大的“案例”了??永 遠不會有靠著苛刻、打壓員工而致富的企業，相反的，當你激發了員工的潛能，讓他們各司其職，在自己的領域做出成績，實現了價值，當上自己的主人，企業便會 成為他們的家，人面對家的時候，是無私的、是拼搏的、是用盡全力的。

　　然而潮州企業存在一個很奇怪的現象，渴望人才，卻陽奉陰違地抑制人才。說起潮州企業的人才管理現狀，蘇映輝董事長認為：

　　“主要有三點。首先，由于潮州本地人一貫的排外心理，潮州企業用人的重點傾向于本地人，認為本地人可靠，然而也正因為土生土長的原因，本地人沒 有生活壓力，缺乏進取心。這種現象是很容易理解的，在北上廣這些一線城市，有80%以上的經濟是外地人創造的，大多數的能人都是來自五湖四海的，身在異鄉 的危機意識，必然讓外地人的工作能力及心態各方面條件都優于本地人，然而潮州企業似乎沒有充分認識到這單，這是 潮州企業人才引進一個致命盲點。

　　再者，潮州人素以靈活的生意頭腦著稱，很多潮州本地員工進入企業學成之后便會另起爐灶，最終造成 了企業一再防范，不敢過多傳授真經，員工則一心偷師、草草辦事的無奈景象。

　　最后，潮州的經濟發展特點造就 了一些暴發戶現象，企業管理者安于現狀、胸無大志也讓人才引進陷入尷尬境地，既為人才，又怎么愿意屈就在這樣的老板手 下工作呢?

　　要改變這種現狀，需要行業的共同努力，通過提升本行業的整體素質來提高創業門檻;同時企業管理人應提高自我認識，有效的企業發展戰略規劃和有序 的人力資源管理機制才能吸引更多的人才。還有最重要的一點，提供良好的就業環境以吸引人才，特別是外地的人才，完善培訓機制，包括各崗位人員的崗位能力、 自身能力及拓展能力等，除了提高人員的技能，更重要的是從人性化的角度出發，言傳身教地貫徹企業文化，使員工時刻感受到企業對人才的重視及自身發展的無限 希望。希爾曼多年專注于歐洲市場，本次將目光投回國內，對潮州產區及國內市場的發展特點都進行了深入分析，并不只是人才管理機制。”

　　說起國內市場，近幾年受房地產行業的影響，國內衛浴行業呈現低迷狀態，一些潮 州衛浴企業，在長時間堅守國內市場之后，日漸吃力不得不調慢了步伐，甚至解散了自身品牌的銷售團隊，做回OEM，這 樣的產區現象讓很多衛浴企業面面相覷，不敢輕舉妄動，而希爾曼卻選擇在這個時候回歸國內市場，難免讓人對其發展前景持觀望態度，對此蘇映輝董事長卻顯得淡 定自若：

　　“我認為作為一個企業的負責人，當然是有必要關注行業、經濟形勢的，但是過分關注反而會束縛企業的發展，所謂初生牛犢不怕虎嘛，無所懼便能夠勇 往直前，企業的發展本身就沒有退路可言。

　　衛浴潔具是一個相對成熟的行業，在未來十年里可以說沒有其他東西能夠代 替陶瓷潔具，而且中國衛浴潔具產量之巨大，潮州一個銷量再可觀的衛浴企業，在全國衛 浴產量所占的比率是非常小的，所以無論從銷路還是產量上，我們都有非常大的發展空間。

　　我們常說企業的發展應該放長目光，付出是必有回報的，只是時間問題。如果過分地害怕，猶猶豫豫，畏畏縮縮，只片刻便會被別人超越。這就是我堅信 希爾曼能夠做好國內市場的原因，認清自身，無所畏懼，勇往直前。

　　當然了，凡事都有兩面性，也正是因為衛浴潔具行業已相對成熟， 使得品牌很難僅靠自身原始資本的積累而立足于行業洪流中。事實上，08、09年之后，整個衛浴潔具行業就已經開始走向帶有資本運作色彩的道路，有很多成功 的例子，例如中宇， 就是通過上市集中社會資金作為企業后盾以打開品牌市場。國內一些企業卻沒有意識到外界資源的重要性，將所有資金壓力都放在企業自身。這些前車之鑒都將時刻 警醒著希爾曼的成長，但是，市場洗牌瞬息萬變，這種種失敗的例子并不能成為希爾曼回歸國內市場的 遲疑與阻礙。況且，潮州企業若能夠盡早實現資產的量化，亮出自己的優勢賣點，吸引外界投資，是完全可以避免走向落沒的結局的。”

　　是的，在蘇映輝董事長看來，別人的道路無論成功還是失敗，希爾曼都不會重復，希爾曼的品牌之路是全 新的。而新，并不在于走不同尋常的路，而是，有不同常人的前瞻遠見。與許多衛浴企業一樣，希爾曼也是以OEM發展模式起家，然而盡管如此，蘇映輝董事長也 有自己獨特的OEM發展論，這便是希爾曼之所以做著一樣的OEM，卻有不一樣的品牌發展思路的原因。

　　“潮州衛浴企業確實有絕大多數是以OEM發展模式為起點的，然而，以OEM為發展基礎而做大自己的品牌的也大有人在，譬如富士康、 格蘭仕都是靠代加工做強做大企業，所以我認為OEM不一定就是不好的，最重要的是企業必須清楚認識到自身的能力。

　　企業發展說白了就是兩個方面，一個是生產，也就是質量，這一點對絕大多數依靠OEM發展起家的潮州衛浴企業來說并不是問題。另一個方面就是品牌 了，然而品牌需要時間的沉淀，還有大量資金的支持，特別是中國品牌的建立，很多都是用錢砸出來的。說起來這也是中國國情，基本上絕大部分消費群體都是盲目 的，他們對品牌的認識，只是通過企業投入的轟炸式的宣傳推廣，便認為品牌有名氣，并不是因為他們與產品有直接的接觸。

　　眾觀國外品牌，哪一個品牌沒有一兩百年的歷史，但是你會發現他們投入的市場推廣其實并不多，或者說并不泛濫，這就是國內品牌與國外品牌的區別， 國外品牌更多的是通過消費者使用后的口碑為其宣傳，相比起國內品牌短時間內瞬間燃起的知名度炒作，自然更加深入人心且堅不可摧。”

　　炮轟式的宣傳推廣，說白了也就是各種產品及服務亮點的放大、甚至夸大化對比。希爾曼近20年的發展，現已形成一體化的產業鏈，產品質量毋庸置 疑，然而這些在蘇映輝董事長看來，都是企業理所當然應該對消費者負責的。

　　眾人鼓吹節水、節能、環保時，希爾曼潛心研究自身技術，從不夸大其詞，即使其技術開發水平已是行業領先。蘇映輝董事長說：“對陶瓷制品這種高耗 能的產品來說，低碳環保只能從窯爐溫度的控制及次品回收等方面去調節，像馬桶這種特殊的功能性產品，節水功能自然是永久的話 題，然而我認為，就現在國內外的行業水平，能夠做到3升節水就已經很好了，我始終對市面上推出的2.5升甚至更小的節水馬桶持觀望、懷疑態度。環保也應該量力而為的，過分 追求節能反而有變成作秀的趨勢。莫說企業發展應該目光長遠，產品的使用也應該往長遠看的，一味地追求節能噓頭，如果技術跟不上，像馬桶這樣的產品，日積月 累，堵塞問題最終還是會顯現。”

　　這一個腳踏實地的衛浴企業家，用他真誠、踏實的人格影響著希爾曼的發展。當各商家以花樣百出的售后服務吸引消費者時，希爾曼默默服務，從不宣 揚，即使它擁有生產、銷售、服務的一體化制度。蘇映輝董事長說：“希爾曼產品服務三步走：嚴格的產品監控體系，在產品出廠之前便已力爭杜絕質量問題;再 者，在消費者購買時，我們提供正確的導購及使用指引，預防一些使用過程中的認為損壞，配上詳細的產品說明書;最后一道防線，是隨時到位的售后服務，這就是 我們生產、銷售、服務的一體化制度。”然而，即使如此，希爾曼完善仍未將售后服務用于噱頭宣傳，這是一個穩扎穩打的品牌對自身的嚴格要求，對消費者負責的 不變承諾。

　　整個采訪過程，蘇映輝董事長侃侃而談行業大環境，慷慨分享自己的管理心得，記者總想要從其口中聽到一個創始人對自身品牌的洋洋得意之處，蘇映輝 董事長卻都是輕描淡寫地帶過，聽到記者提到業內人士的贊美時，也只微笑道聲過獎，如此卻讓希爾曼的品牌形象更加立體，眼前這位企業家身上自然散發的人格魅 力，頓時讓我們明白了，這便是活生生的希爾曼形象，何須多加言語說明，他們已融為一體。